公司	洋河股份
品类	—
页面层级	系列
直接下属产品	梦之蓝系列海之蓝天之蓝
香型	浓香
价格带	中端—高端
产品定位	洋河以海之蓝、天之蓝和梦之蓝构建的核心母品牌阶梯，覆盖大众宴席、商务与高端场景
首发年份	2004
生产基地	洋河生产基地

洋河蓝色经典系列 (Yanghe Blue Classic Series)

系列定位

蓝色经典是洋河股份以统一母品牌构建的核心产品阶梯，海之蓝、天之蓝和梦之蓝分别覆盖中端大众、升级宴席与更高端商务礼赠场景。公司自2003年起塑造该品牌，系列产品于2004年推向市场，是公司由区域白酒企业向全国化品牌发展的关键产品平台。

梦之蓝内部又包含多个长期经营款型，因此设置为蓝色经典的二级系列；海之蓝和天之蓝直接作为终端款型。这样的层级既保留公司品牌语言，又避免为单个产品增加空壳中间页。

下属产品	层级	价格带	核心规格	产品定位
梦之蓝系列	系列	次高端—高端	—	蓝色经典体系中承担次高端规模和高端品牌形象的子系列
天之蓝	款型	中端	42度500ml	蓝色经典的中高端腰部款型，承接海之蓝消费升级并聚焦宴席与商务场景
海之蓝	款型	中端	42度500ml	蓝色经典的中端大众大单品，承担基础规模、宴席与全国终端覆盖

直接子项形成“海—天—梦”的品牌梯度：海之蓝承担大众大单品和终端覆盖，天之蓝承接消费升级与宴席场景，梦之蓝系列负责次高端至高端形象。梦之蓝的M3、M6+和M9在其子系列页继续展开。

蓝色经典不是度数或容量集合。不同酒精度、包装和迭代版本留在海之蓝、天之蓝及各梦之蓝款型页内，只有品牌定位和长期价格体系独立时才增加款型。

系列从中端延伸到高端，核心优势是母品牌命名和视觉体系一致，消费者容易理解产品阶梯。海之蓝更接近日常与大众宴席，天之蓝位于中高端升级带，梦之蓝则承担更高价格带。

公司年报只用出厂价每500毫升100元作为中高档酒与普通酒的统计分界，没有披露蓝色经典各款型的出厂价、批价或建议零售价绝对值。精确价格不在系列页估算。

公司收入按“中高档酒”和“普通酒”披露，未单列蓝色经典系列收入。蓝色经典的大多数核心产品属于中高档酒，但中高档酒还包含其他产品，因此不能把该大类收入直接当作系列收入。

产量、销量和库存只按白酒合计披露，产能则按洋河生产基地与双沟酒业等生产主体披露。上述公司级数据可以解释供给环境，但不能归属到海之蓝、天之蓝或梦之蓝。

蓝色经典依托公司全国经销网络，以江苏大本营和长三角市场为重要基础，再向省外重点市场推进。海之蓝更适合大众宴席和高频终端，天之蓝聚焦宴席及商务升级，梦之蓝面向更高端商务、礼赠和圈层活动。

公司近年来强调终端运营、消费者互动和数字化工具。系列研究应分别观察海之蓝焕新、天之蓝核心场景和梦之蓝控量稳价，不能用公司经销商总数替代各款型渠道质量。

比较系列	公司	核心价格带	代表款型	相对定位
五粮浓香系列	五粮液	大众—次高端	五粮春、五粮醇、尖庄	全国品牌组合更分散，蓝色经典的母品牌梯度更统一
茅台系列酒	贵州茅台	大众—次高端	王子酒、茅台1935	酱香品牌外溢更强，蓝色经典在浓香宴席与区域渠道更具连续性

蓝色经典的竞争优势是清晰的产品阶梯、绵柔风格和渠道运营；约束是江苏与长三角基础较强、全国不同市场的品牌势能并不完全一致，需按区域和款型评价。

年份	产品与定位变化	渠道或品牌动作	影响
2003—2004	2003年开始塑造蓝色经典品牌，2004年系列产品推向市场	配合全国化营销模式建设	建立海、天、梦三级品牌认知
2020	水晶版梦之蓝主推，M6+完成全国化推广	强化次高端核心产品	梦之蓝内部梯度重塑
2021	天之蓝完成产品焕新	强化体育IP与核心场景	系列腰部产品更新
2022	年报披露海之蓝升级	加强大众消费大单品运营	系列基础盘产品迭代
2025	第七代海之蓝推出	控量稳价并加强终端消费者培育	大众大单品进入新一轮焕新

系列演进不是简单提价，而是海之蓝、天之蓝和梦之蓝按不同节奏换代。观察结构变化时应同时看基础盘焕新、腰部场景稳定和高端产品势能。